Qualité et RSE : du contexte à la planification

 

Comment intégrer la RSE dans un système de management

 

Planifier et préparer, l’étape clé

 

La norme expérimentale XP X30-036, dont l’objet est d’« aider les organisations à intégrer les lignes directrices de la NF ISO 26000 dans leur système de management », consacre trois chapitres à la planification, au sens large de la première lettre du PDCA. Ceux-ci sont numérotés selon la structure HLS[1] : § 4 (Contexte), § 5 (Leadership) et § 6 (Planification opérationnelle). Aborder ces trois parties est une condition sine qua non pour cadrer un système de management dont les aspects opérationnels sont traités aux § 7 (Support) et 8 (Activités).

En effet, selon NF EN ISO 9000 (§ 3.5.3), un système de management est un dispositif qui permet à une organisation de définir ses politiques, ses objectifs et ses processus dans le but d’atteindre les objectifs fixés. Les éléments constitutifs du système de management sont multiples : structure de l’organisation, rôles et responsabilités, planification, règles, principes ou « convictions » de l’organisation… en bref tous les points abordés dans les trois chapitres précités. Le système de management peut, selon une des notes de la définition NF EN ISO 9000, aborder un ou plusieurs domaines. L’intégration de la RSE dans un système de management traitant d’un autre domaine s’inscrit bien dans le propos de cette note.
Un des intérêts de la nouvelle structure HLS est donc de proposer une logique dans l’élaboration d’un système de management, mono ou multi-domaines, en préparant dans les paragraphes 4 à 6 les éléments de politique, stratégie et gouvernance (traitement des risques-opportunités compris) qui constitueront les fondements du système. Les anciennes versions des systèmes de management n’abordaient pas suffisamment ces aspects, ce qui avait provoqué, avec le temps, un manque de lien entre le cadre politique et stratégique des entreprises (ou autres organisations) et leurs démarches opérationnelles. Avec la HLS, le message est clair : chaque processus doit contribuer aux grandes orientations stratégiques.

1. Adapter la démarche au contexte

 

Le guide normatif XP X30-036 souligne, dès son paragraphe 4, que la structure HLS permet de phaser les démarches qualité et RSE en prenant en compte le contexte de l’organisation, essentiellement constitué de ses enjeux et de ses parties intéressées. Ces deux éléments de contexte (§ 4.2 et 4.3 de la HLS) sont nécessaires à la définition du périmètre d’application (§ 4.3) et du système de management (§ 4.4). Comme le rappelle XP X30-036, le phasage qualité-RSE est facilité par le fait que la détermination des enjeux (ou « domaines d’action ») et des parties intéressées (ou « prenantes ») sont les deux pratiques fondamentales de la RSE, selon la norme NF ISO 26000.
Pour les enjeux tout d’abord, en les définissant, selon le dictionnaire, par « ce que l’on peut gagner ou perdre », il est utile de les scinder en internes et externes. En système de management de la qualité, pour répondre aux exigences du § 4.1 de la HLS, on précise au préalable :
‒ l’identité de l’organisation : structure juridique et de décision, taille, localisation ;
‒ ses activités : domaine socio-économique, obligations réglementaires, chaîne de valeur et modèle d’affaires…
Dans ce cadre, l’outil PESTEL permet d’identifier les enjeux dans les six domaines résumés par l’acronyme : Politique/Economique/Social/Technique/Environnemental/Légal. Cette segmentation peut être utilisée pour y placer les enjeux sociétaux, selon les sept « questions centrales » (QC) de NF ISO 26000 :
‒ « P » : tout ce qui concerne le cadre politique de l’organisation, notamment ses principes et valeurs, mais également l’éthique des affaires (question centrale (QC) : « Loyauté des pratiques ») et plus globalement la QC« Gouvernance ».
‒ « E » : selon NF ISO 26000, tous les domaines d’actions sont impactés par les aspects économiques, avec un focus particulier sur les clients (QC « Questions relatives aux consommateurs »).
‒ « S » : QC « Droits de l’Homme » et « Conditions et relations de travail », sans oublier les territoires et démarches collectives (QC « Communautés et développement local »).
‒ « T » : les technologies concernent aussi bien les activités de l’organisation que sa compétitivité (pour une entreprise) et ses interactions avec le territoire.

‒ «E»:QC «Environnement».
‒ « L » : respect de la légalité et des normes internationales de comportement
Pour chacune des six lettres du PESTEL, il convient de lister les enjeux relatifs à la qualité et ceux relatifs à la RSE (dont certains sont communs), par exemple en deux colonnes pour faciliter la segmentation. Certaines organisations choisissent de placer en lignes les parties prenantes concernées. Un débat de groupe (type brainstorming) permet de lister un grand nombre d’exemples d’enjeux pour la qualité et la RSE (ou pour les deux). Il est alors conseillé de les hiérarchiser, à l’aide d’un outil simple à 3 ou 4 niveaux (voir par exemple le guide NF X30-029) qui peut être également utile pour la hiérarchisation des parties prenantes.
Pour celles-ci, l’identification (par le même groupe de travail) peut être facilitée par la liste indicative en annexe de la NF X30-029 (précitée) ou du fascicule FD X50-179. Après hiérarchisation des Parties Prenantes (ou « intéressées », en langage HLS et donc qualité), l’organisation dispose, à la fois pour les enjeux et les parties concernées, d’une cartographie permettant de schématiser son contexte. À titre d’exemples (enjeux/parties prenantes) :
‒ Devenir leader européen dans telle activité/Clients-Actionnaires- Partenaires ‒ Anticiper la réglementation/Service R&D-Syndicat professionnel
‒ Accroître l’attractivité de l’entreprise/Salariés-Candidats-Service RH…
‒ Savoir innover pour se différencier/Service R&D-Ecoles partenaires-Clients
L’intérêt du croisement Enjeux/Parties prenantes est de consolider la hiérarchisation : tout enjeu important est porté par une ou des parties prenantes importantes, et réciproquement. L’entreprise s’engage, avec celles-ci, dans un dialogue construit et régulier pouvant, pour les plus stratégiques, se concrétiser par une véritable co-construction (par exemple avec certains partenaires clients ou fournisseurs). Seul ce dialogue permet à la fois de déterminer les besoins et attentes des parties prenantes et d’y répondre, le cas échéant.
Ces éléments de contexte vont impacter l’ensemble du système de management de l’organisation, et donc de ses processus. Tout processus contribue, d’une part, à répondre aux enjeux et, d’autre part, à satisfaire telle ou telle partie prenante. À titre d’exemples :
‒ Le processus de (gouvernance et) management va s’intéresser aux enjeux stratégiques, en lien avec la pérennité de l’organisation et sa rentabilité (dans le cas d’une entreprise, pour ses actionnaires), son attractivité pour les salariés, etc.
‒ Le processus de fabrication va fortement contribuer aux enjeux QCD (qualité, coût, délai) mais également aux enjeux environnementaux et autres aspects RSE (par exemple santé- sécurité des salariés).
‒ Le système de management, évoqué au § 4.4 de la structure HLS, est véritablement la plaque tournante de l’organisation, puisque les processus comprennent les actions à mener face aux risques et opportunités (§ 4 du présent article) et doivent répondre aux exigences opérationnelles (voir « » de ce kit). L’intérêt de lier qualité et RSE est double : élargissement du périmètre et concrétisation des actions RSE. Pour le premier point, c’est prendre en compte les réalités sociétales de l’organisation, au lieu de la focaliser uniquement sur la satisfaction du client. Pour le second, c’est mettre en cohérence les priorités stratégiques RSE avec le fonctionnement opérationnel. Par exemple, le garant de la sécurité des opérateurs industriels est, outre le DG qui pilote le processus de gouvernance-management, le directeur industriel, pilote du processus éponyme.

2. Leadership ou gouvernance: c’est pareil!

 

À nouveau ici, la logique HLS (au § 5, Leadership) permet de structurer les éléments de la question centrale fondamentale en RSE (selon NF ISO 26000) : la gouvernance. Ces éléments sont au nombre de trois : l’engagement de la direction, la politique et la définition des rôles, responsabilités et autorités. Pour chacun, l’intégration de la RSE au système de management de la qualité (SMQ) consolide et élargit les exigences de la HLS.
Ainsi, chacune des dix exigences de la norme NF EN ISO 9001, en termes d’engagement de la direction (§ 5.1.1) s’en trouve renforcée. Trois exemples :
‒ la compatibilité de la politique et des objectifs avec le contexte et la stratégie de l’organisation concerne à la fois la qualité et la RSE ;
‒ sont intégrées aux processus métiers non seulement les exigences du SMQ mais également les actions prévues en RSE ;
‒ inciter, orienter et soutenir les personnes (par la direction) est nécessaire pour assurer à la fois l’efficacité du SMQ et de la démarche RSE.
Il ne s’agit pas ici d’un élargissement simplement éditorial, mais plutôt et essentiellement opérationnel. La puissance du PDCA, portée par la logique HLS, permet d’« embarquer » la RSE à chaque phase du cycle. Ainsi les recommandations du paragraphe 7 de NF ISO 26000 – souvent critiqué car un peu touffu et même confus – prennent corps en se greffant sur les éléments HLS. Pour les trois exemples ci-dessus :
‒ la politique est reformalisée et fait apparaître les engagements de RSE, du type « satisfaction des salariés, qualité de vie au travail ou attractivité de l’entreprise » ;
‒ les AES (aspects environnementaux significatifs) ainsi que les aspects sociétaux sont précisés pour chaque processus ;
‒ les orientations en termes d’objectifs et stratégie RSE sont clairs pour tous les salariés, et notamment pour les managers et pilotes de projets, soutenus par la direction.
Plus globalement, chaque section de la HLS est donc applicable à qualité-RSE. L’élément suivant, évoqué en introduction ci-dessus, est la politique: son établissement et sa communication. Non seulement, selon les termes de la HLS, elle doit confirmer l’engagement global de la direction (en qualité et RSE), mais elle est aussi un cadre général pour les objectifs
de l’organisation et elle est « appropriée à la finalité de l’organisme ». Ce dernier point présente l’avantage d’être compatible avec la nouvelle législation française qui prévoit une “raison d’être” des sociétés.
Enfin, le troisième élément de leadership (ou gouvernance), selon la HLS, est la définition des
rôles, responsabilités et autorités au sein de l’organisation. Ainsi, la structuration globale du
leadership proposée par la HLS et reprise par la norme expérimentale XP X30-036 est cohérente avec les six éléments de gouvernance listés par le guide FD X30-031, sortes de « domaines d’action » que la norme NF ISO 26000 ne formulait pas explicitement :
‒ mission, valeurs et principes de responsabilité, vision (« finalité » en HLS, § 4.1 et 5.2 notamment) ;
‒ relation avec les parties prenantes (§ 4.2 en HLS) ;
‒ analyse des enjeux, stratégie et priorités (§ 4.1) ;
‒ structures et processus de prise de décision (§ 5.3) ;
‒ pilotage, mise en œuvre et surveillance (§ 9) ;
‒ responsabilité de rendre compte et communication (§ 7.4).

3. Risques et opportunités, sources d’actions

 

Dès son paragraphe 4, la structure HLS aborde l’analyse des risques et opportunités de l’organisation (voir § 2 du présent article), à la fois par ses enjeux et ses parties intéressées. Dans son paragraphe 6, au § 6.1 plus précisément, elle exige de les prendre en compte en vue d’atteindre les objectifs fixés pour le système de management, de réduire les effets néfastes potentiels et d’améliorer le fonctionnement. Le mot clé pour ce faire est simple : agir ! La norme XP X30-036 reprend bien sûr ces exigences tout en s’appuyant sur les recommandations de NF ISO 26000 au § 7.4 : « Pratiques d’intégration de la responsabilité sociétale dans l’ensemble de l’organisation ».
Ainsi, ce paragraphe 6 de la HLS constitue la charnière entre les phases analytique du « P » et opérationnelle du « D » (voir § 1 du présent article). L’encadré 4 de la XP X30-036 à ce propos est consacré aux petites et moyennes organisations qui, à l’instar des grandes, doivent maîtriser leurs plans d’action. Pour associer qualité et RSE, ceux-ci doivent notamment intégrer le « document unique » d’évaluation des risques professionnels (DUERP) ainsi que tous les risques et opportunités relatifs aux différentes parties prenantes. Comme pour la cartographie évoquée précédemment en analyse de contexte, la démarche de traitement opérationnel des risques et opportunités peut être facilitée par l’utilisation de grilles-tableurs.
« raison d’être » des sociétés . Celle-ci est donc intégrée dans la formalisation de la politique générale qui est communicable à l’ensemble des parties prenantes pertinentes.
cohérente avec les six éléments de gouvernance listés par le guide FD X30-031 , sortes de « domaines d’action » que la norme NF ISO 26000 ne formulait pas explicitement :

Et, à nouveau, la priorisation est ici recommandée. Les actions sont hiérarchisées selon :
‒ la pondération des paramètres classiques de gestion des risques-opportunités : gravité et fréquence, ainsi que maîtrise pour mieux affiner ;
‒ d’autres critères décidés par l’organisation, par exemple faisabilité, éléments de politique générale ou demandes spécifiques de parties prenantes.
Les grilles précitées, outils de sélection des risques-opportunités face auxquels l’organisation doit agir, peuvent identifier ceux-ci selon les parties ou enjeux concernés ou, comme pour le DUERP, selon la localisation géographique, structurelle ou organisationnelle. Citons par exemple les risques-opportunités liés à telle ou telle unité de fabrication, à tel ou tel département ou processus de l’organisme. En effet, pour la qualité, la norme NF EN ISO 9001 exige d’« intégrer et mettre en œuvre ces actions au sein des processus ». Pour la RSE, la même règle peut être appliquée. Dans le cas, notamment, d’une entreprise industrielle, le processus de conception des produits intègrera leurs impacts sociaux, environnementaux et sociétaux (par exemple méthode et acteurs de fabrication de systèmes électroniques sous- traités dans un pays émergent).

4. Intégrer la RSE dans la planification qualité

 

Ainsi, la planification opérationnelle (§ 6.2 de la HLS) – phase importante de la démarche qualité depuis l’origine de NF EN ISO 9001 – peut-elle « embarquer » naturellement les éléments de RSE. En effet, elle consiste, afin que les objectifs de l’organisation soient atteints, à « déterminer ce qui sera fait, les ressources qui seront nécessaires, qui sera responsable, les échéances et la façon dont les résultats seront évalués». Ces cinq composantes du « comment » listés par la HLS s’appliquent à la finalité de la démarche : l’atteinte des objectifs. Ceux-ci, dans le cadre du présent article, concernent à la fois la qualité et la RSE. Dans l’exemple qui précède, les objectifs de l’organisation seront doubles :
‒ en qualité, tous les aspects touchant à la conformité des produits (réglementaire, normative, liée aux spécifications) et à la satisfaction du client (usage, fiabilité…)
‒ en RSE, les aspects sociaux (par exemple conditions de travail en atelier), environnementaux (traitement des déchets électroniques, risque de pollution…) et sociétaux (création d’emploi dans un pays émergent).
Cette logique historique de la qualité, qui permet l’interconnexion des sept questions du QQOQCPC, est particulièrement utile à la crédibilité de la démarche de RSE (voir § 7.6 de NF ISO 26000). Comme toute démarche, elle a un but (le P de « Pourquoi »), des acteurs et des destinataires (le Q de « Qui »), une consistance (le Q de « Quoi » et le C de « Comment »), un coût ou une valeur (le C de « Combien »), une temporalité (le Q de « Quand ») et une localisation (le O de « Où »). Sur ce constat, la norme XP X30-036 en profite pour rappeler la nécessaire pertinence des objectifs : certes, « SMART » (spécifiques, mesurables, acceptables, réalistes et temporellement définis), mais également cohérents avec la politique (§ 5.2 de la HLS) et l’analyse stratégique (§ 4.1 et 4.2). CQFD, la boucle est bouclée : incontestablement, du contexte à la planification, les fondamentaux de la qualité consolident une démarche RSE !

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