Qualité et RSE : améliorer l’opérationnel

 

1. Le support, nécessaire à l’action

 

La norme expérimentale XP X30-036, dédiée à l’intégration de la RSE dans un système de management, est structurée selon la HLS (High Level Structure). Dans le cadre de l’intégration de la RSE à la qualité, objet du présent article, les chapitres traitant du Plan (« P » du PDCA ) ont été abordés dans l’article « Qualité et RSE : du contexte à la planification ». Ceux relatifs au Do-Check-Act (DCA) sont traités dans la suite. Le paragraphe 7 de la HLS détaille les moyens nécessaires à la réalisation des actions planifiées du paragraphe 6, lequel est présenté dans l’article précité comme la charnière entre les parties stratégique et opérationnelle. Dans son paragraphe 7, la HLS définit cinq composantes de « Support » : les ressources, les compétences et la sensibilisation des personnes, la communication et les informations documentées.

En qualité (selon NF EN ISO 9001), les deux catégories classiques de ressources (humaines et matérielles) sont complétées par les ressources spécifiques de suivi, surveillance et mesure, et par une exigence sur l’environnement des processus. Celle-ci est déjà un premier lien avec la RSE (conditions de travail physiques, psychologiques et sociales, abordées dans une des questions centrales de NF ISO 26000). En intégrant une démarche RSE dans le système de
management de la qualité, d’autres liens de mutualisation sont nécessaires, et certaines exigences de la qualité valent pour la RSE. Le guide XP X30-036 confirme cette synergie, en affirmant par exemple qu’une organisation disposant d’un budget de fonctionnement pour un système de management n’a pas forcément besoin d’un budget supplémentaire pour la RSE.
Les ressources d’animation et de suivi du système notamment peuvent être suffisantes pour absorber les aspects liés à la RSE. Dans certaines entreprises de taille moyenne, le ou la responsable qualité peut assumer la fonction de management environnemental, de QSE (Qualité-Sécurité-Environnement) ou RSE. La mutualisation est moins évidente en grosse structure, par exemple dans des entreprises de plus de 500 salariés soumises à la réglementation RSE, qui disposent d’un service spécialisé chargé à la fois de la coordination de la démarche, de la collecte des informations et de la préparation du reporting annuel. Hormis ces cas particuliers (moins de 5000 entreprises sur plusieurs millions), l’intégration de la RSE dans une démarche de qualité ne bouleverse pas l’organisation en termes de ressources.

Rappelons qu’il s’agit d’intégrer les éléments de RSE dans les pratiques habituelles : réflexions stratégiques, cadrage politique et processus opérationnels. En fait, ce sont les outils habituels de la qualité qui vont être à disposition de la démarche RSE : management par les processus (paragraphe 2 et paragraphe 3) et outils de mesure de surveillance pour amélioration (paragraphe 4). Par ailleurs, les acteurs du leadership (direction et managers) sont essentiellement ceux du système qualité, mis à part les fonctions spécifiques évoquées précédemment et certains pilotes de projets focalisés sur la RSE.

XP X30-036 confirme également la synergie entre les démarches qualité et RSE sur les quatre autres composantes du support :
‒ Les compétences des personnes « effectuant, sous son contrôle un travail » doivent être déterminées par l’organisme et il doit s’en assurer, et même, le cas échéant, leur permettre d’acquérir ces compétences (qualité et RSE).
‒ La sensibilisation de ces personnes est opérée dans le double cadre de la qualité et de la RSE : politique, contribution au système de management, conséquences de non-respect des exigences…
‒ La communication (interne et externe) sur le système en place est complété par les aspects de RSE : engagements de la direction, dialogue avec les parties prenantes, promotion de la RSE…
‒ Les informations documentées nécessaires aux exigences du système de management doivent être complétées par celles spécifiques à la RSE (par exemple charte éthique et valeurs, politique RSE, engagements à l’égard de certaines parties prenantes, éléments de reporting, etc.).

 

2. Qualité et RSE opérationnelles

 

La HLS est très succincte dans son paragraphe 8 consacré à la réalisation des activités opérationnelles, laissant aux rédacteurs des systèmes de management le soin de structurer ce chapitre selon leur besoin. Son § 8.1, « Planification et maîtrise opérationnelle » est focalisé sur « les processus nécessaires pour satisfaire aux exigences et réaliser les actions déterminées en § 6.1 ». Le texte souligne simplement, à propos des processus, la nécessité de critères, de maîtrise et d’informations documentées.

Ce texte se retrouve donc, plus ou moins complété, dans tous les systèmes de management récents au § 8.1. NF EN ISO 9001, norme de système de management de la qualité (SMQ), est la plus complète quant aux exigences du paragraphe 8 (8 pages, sur les 19 d’exigences). Elle complète son § 8.1 par six sections d’exigences opérationnelles détaillées (§ 8.2 à 8.7) : relatives aux produits et services, à leur conception et développement, aux prestataires externes, à la production et à la libération des produits et services ainsi qu’aux éléments de sortie non conformes.

Pour chacune de ces sections, les aspects RSE sont à intégrer. Ces aspects figurent notamment dans la norme NF ISO 26000, au paragraphe 6 qui détaille les domaines d’action RSE et les « actions et attentes associées ». À titre d’exemples :

‒ Les domaines d’action des « questions relatives aux consommateurs » dans NF ISO 26000 (§ 6.7) sont à intégrer dans plusieurs sections de la norme NF EN ISO 9001 : communication avec les clients (§ 8.2.1), détermination, revue et modifications des exigences relatives aux produits et services (§ 8.2.2 à 8.2.4), propriété des clients (§ 8.5.3), activités après livraison (§ 8.5.5)…
‒ Les domaines d’action en environnement (§ 6.5 de NF ISO 26000) seront à considérer à la fois en conception et développement des produits et services (§ 8.3 de NF EN ISO 9001) et en production (§ 8.5).
‒ La promotion de la responsabilité sociétale dans la chaîne de valeur (§ 6.6.6 de NF ISO 26000) va directement impacter les exigences du § 8.4 de NF EN ISO 9001 dédié aux prestataires externes (fournisseurs, sous-traitants et prestataires de service). Réciproquement, les 36 domaines d’action proposés par NF ISO 26000 (42 si on y ajoute les 6 de la gouvernance[1]) peuvent être soumis à la mécanique du PDCA proposée par la structure HLS :
En phase « P »[2], ils sont soumis à l’analyse de pertinence du § 4 – seuls les domaines d’action pertinents seront retenus puis intégrés aux engagements de leadership du § 5 et au plan d’action du § 6, selon les risques et opportunités liés.
En phases « D-C-A », ils sont pris en compte dans les processus et font l’objet d’évaluation afin
d’améliorer le fonctionnement et les résultats du système de management.

 

3. Les processus, moteurs des démarches

 

Depuis la version 2000 de la norme NF EN ISO 9001, l’approche processus est au cœur de la démarche qualité. Depuis 2012, la structure HLS élargit l’utilisation des processus à tous les systèmes de management : le vocable y est cité du § 3 au § 9. Ainsi, le système de management environnemental (SME) défini par la norme NF EN ISO 14001 est-il clairement, dans sa version 2015, fondé sur les processus, cités 84 fois dans le texte !

La NF ISO 26000 n’est pas en reste, avec 82 citations. « Ensemble d’activités corrélées ou en interaction qui transforme des éléments d’entrée en éléments de sortie » : ainsi défini par la HLS, un processus est la dynamique d’une démarche à valeur ajoutée, qu’elle concerne la qualité ou la RSE.

La fameuse « tortue » de Crosby en image bien les composantes : les données d’entrée et de sortie sont représentées par la tête et la queue de l’animal à quatre pattes. Celles-ci sont respectivement les moyens humains et matériels d’un côté, les méthodes et indicateurs de pilotage de l’autre. Les huit exigences du § 4.4 de la NF EN ISO 9001 confirment cette constitution en précisant certains éléments : la séquence et l’interaction des processus, leurs critères, leur maîtrise et leurs modifications pour amélioration, la disponibilité des ressources, les responsabilités et autorités et, clé tirée de la HLS (en § 6.1), la prise en compte des risques et opportunités.

En résumé, tout ce qui se passe dans une organisation, en termes de réflexion et d’action, est porté par des processus : pour cadrer, diriger, créer, innover, produire, évaluer, améliorer…

Afin d’intégrer la RSE dans une démarche qualité, il convient donc de prendre en compte ses différents aspects dans les processus de l’organisation. La norme NF ISO 26000 le confirme : « Intégrer la responsabilité sociétale dans la gouvernance, les systèmes et processus de l’organisation » (§ 7.4.3). Cette recommandation s’applique à l’ensemble des processus : de management, opérationnels et de support. Les outils « Grille d’évaluation du contexte qualité RSE d’un organisme » et « Fiche d’intégration de la RSE aux processus d’un organisme » abordent les méthodes d’intégration selon les chapitres successifs de la structure HLS. Pour le processus de management par exemple, la RSE est intégrée dans l’ensemble des activités :

‒ Le projet d’entreprise ou d’organisme (mission, vision, valeurs) doit prendre en compte les sept principes de NF ISO 26000, notamment l’éthique, la transparence et l’écoute des parties prenantes.

‒ L’analyse stratégique porte sur les enjeux et les parties prenantes de l’organisation (§ 4.1 et 4.2 de la HLS). Parmi les enjeux pertinents figureront certains domaines d’action de RSE, par exemple ceux qui concernent d’autres parties prenantes que le client : satisfaction des salariés, bonnes relations avec les fournisseurs, partenariats avec des acteurs du territoire…

‒ La revue du système de management au niveau de la direction (§ 9.3 de la HLS) couvre un champ bien plus large que celui de la conformité des produits et services aux exigences du client. Ce qui signifie, en particulier, que le tableau de bord des dirigeants comporte des indicateurs sociaux, environnementaux et sociétaux.

Pour un processus opérationnel, par exemple celui qui concerne la production, la RSE est prise en compte sur chaque élément :

‒ En données d’entrée, les matières premières ou sous-ensembles ont des impacts tout au long de la chaîne d’approvisionnement : risque de pollution chez le fournisseur, toxicité ou dangers pour le personnel de l’organisation…

‒ Pour telle ou telle activité de fabrication, les conditions de travail présentent-elles des risques, les riverains peuvent-ils être gênés ?

‒ Les évolutions de cadence ont-elles été négociées avec les salariés, ont-elles des conséquences sur leur équilibre personnel ou familial ?

‒ Si une activité est sous-traitée dans un pays émergent sans législation du travail, les conventions de l’OIT (Organisation internationale du travail) sont-elles respectées ? Et enfin pour un processus de support, par exemple celui des achats, les critères RSE sont prégnants tout au long du flux, comme le précise la norme NF ISO 20400[3] :

‒ Dès la planification et l’analyse du marché, la RSE est prise en compte.

‒ Les spécifications d’achat, en plus des critères classiques QCD (Qualité-Coût-Délai) intègrent des critères RSE.

‒ La sélection des fournisseurs tient compte de leur propre politique en matière de RSE.

‒ Les clauses du contrat précisent les attentes en matière de RSE.

‒ Le retour d’expérience s’intéresse à l’examen et l’interprétation des faits sur l’ensemble des paramètres, y compris les critères de RSE.

 

4. Evaluer et améliorer

 

La règle du jeu est claire dans la HLS, dès le § 4.4 : « améliorer en continu [le] système de management ». Dans NF EN ISO 9001, elle est annoncée dès l’introduction, dans les principes de management de la qualité qui confirment notamment l’« amélioration » (continue ou pas) et la « prise de décision fondée sur des preuves ». Quant à NF ISO 26000, elle utilise (surtout au paragraphe 7) les termes d’amélioration, de progrès et performance. En résumé, tant en qualité qu’en RSE, il est nécessaire d’évaluer en permanence le système ou la démarche afin d’en améliorer les résultats. Les trois groupes d’exigences pour l’évaluation en HLS, et deux pour l’amélioration, sont repris dans la norme de qualité et peuvent être recommandés pour mettre en œuvre la RSE.

  • 4.1 Évaluation des performances

Pour le premier groupe d’exigences (« surveillance, mesure, analyse et évaluation »), la NF EN ISO 9001 a repris intégralement le texte de la HLS exprimé sous la forme d’un QQOQCPC simplifié : quoi surveiller et mesurer, comment et quand surveiller, mesurer, puis analyser et évaluer. Deux précisions sont apportées sur le quoi (la performance et l’efficacité du SMQ global) et le comment (des informations documentées). L’ensemble de ce texte peut s’appliquer également à la RSE. D’autres éléments du QQOQCPC peuvent raisonnablement compléter les exigences de la HLS : qui est chargé de l’évaluation, quels acteurs donc, localisés où dans l’organisme ? Combien coûte la mesure, la surveillance et l’analyse, et pourquoi (à quelle fin) les mettre en œuvre ? Ces deux derniers points touchent notamment à une des plus grandes difficultés actuelles des SMQ (a fortiori aux démarches RSE, de maturité moindre) : le juste nécessaire des tableaux de bord et des séances de revue.

Au demeurant, l’intégration de la RSE dans un SMQ va accroître le nombre d’indicateurs : généraux au niveau de l’organisation et spécifiques au sein de chaque processus. Les indicateurs de RSE sont généralement classés en trois ou quatre catégories : au moins sociale, environnementale, sociétale, et parfois avec l’ajout de la gouvernance (notamment aspects éthiques et relations avec les parties prenantes). Le répertoire le plus connu des indicateurs types est le GRI (Global Reporting Initiative). Attention toutefois à procéder progressivement afin de ne pas alourdir excessivement le tableau de bord. La recommandation de NF ISO 26000 à la fin du § 7.4 est de pur bon sens : « Il peut s’avérer utile d’élaborer un plan de traitement de certains domaines d’action de la responsabilité sociétale à court terme et d’autres à plus long terme. »

Le deuxième groupe d’exigences de la HLS dans son paragraphe 9 concerne les audits internes, pratiques originelles de la qualité. En effet, outil efficace de surveillance, mesure et évaluation, l’audit interne contribue fortement à l’amélioration du système et est souvent considéré comme mobilisateur au sein des équipes. De nombreuses organisations qui pratiquent à la fois qualité et RSE mettent en œuvre des audits pour l’une et des autoévaluations pour l’autre, sous prétexte que NF ISO 26000 n’est pas une norme d’exigences. Pourquoi, à l’instar des audits combinés, ne pas regrouper le suivi des deux approches[4] ? Le référentiel d’un audit global serait alors la NF EN ISO 9001pour la qualité, complétée par une grille interne simple, dérivée de NF ISO 26000, pour la RSE. Ce référentiel interne de RSE gagnera en praticité si les descriptions de processus auront été préalablement élargies en termes d’analyse des risques et opportunités (voir § 3 qui précède) et d’indicateurs de RSE.

Enfin, le dernier groupe d’exigences du paragraphe 9 de la HLS cadre la « revue de direction ». Comme pour l’audit interne, il est recommandé de combiner les revues qualité-RSE à la fois pour leurs éléments d’entrée et de sortie. Ainsi, un point régulier (« à des intervalles planifiés » mentionne la HLS) permet de suivre : l’avancement des actions, les modifications d’enjeux, le suivi des performances, l’adéquation des ressources, l’efficacité des actions face aux risques-opportunités et les améliorations à apporter.

La valeur ajoutée de la revue (« éléments de sortie ») est concrétisée par les décisions et actions sur l’amélioration (ou le changement) du système et, le cas échéant, les besoins en ressources. Un outil important pour ces revues est le tableau de bord équilibré, Balance Score Card de nouvelle génération intégrant des indicateurs de RSE dans chacune de ses parties (finance, clients, processus-innovation et apprentissage) ou… traitant la RSE comme une cinquième partie à part entière!

  •  4.2 Amélioration

Selon HLS, l’amélioration d’un système de management se décline sur deux axes :

  • traiter les non-conformités par des actions correctives et
  • pratiquer l’amélioration continue.

NF EN ISO 9001 élargit dans une note la notion d’amélioration, pas forcément continue : correction ponctuelle, changement par rupture, innovation ou réorganisation. L’ensemble de ces mentions est applicable à la RSE. La partie « corrective » correspondant à une non-conformité par rapport à une exigence, il est préconisé ici, comme pour l’audit, de fixer les exigences internes de l’organisation dans un référentiel.

Ces exigences sont essentiellement fondées sur les objectifs que se fixe l’organisation (voir § 6.2 de la HLS) en cohérence avec sa politique (§ 5.2). En RSE, la NF ISO 26000 recommande de tenir compte des « caractéristiques de l’organisation », notamment par les informations des organisations sectorielles (§ 7.2, 7.3.3, 7.5.3…). En effet, certains secteurs ont élaboré des référentiels de RSE spécifiques (souvent à partir de la norme ISO) qui favorisent les comparaisons entre les membres de l’organisation (benchmarking). Les référentiels d’excellence (EFQM par exemple) préconisent ces comparaisons qui créent une émulation et donc une dynamique d’amélioration.

 

5. RSE : la qualité élargie à toutes les parties prenantes ?

 

Les exemples cités dans le présent article (ainsi que dans « Qualité-RSE : faites l’une pour l’autre » et « Qualité-RSE : du contexte à la planification »), corroborent l’applicabilité de la structure HLS à la démarche RSE. Le PDCA et les sept chapitres qui composent ses quatre phases ont tout leur sens pour structurer ce type de démarche. Enjeux, parties prenantes (ou intéressées), leadership (ou gouvernance), politique, risques et opportunités, objectifs, évaluation, amélioration et même processus, tous ces vocables et ce qu’ils définissent sont utiles en RSE. Certes, NF ISO 26000 n’est pas une norme de système de management ; « elle ne contient pas d’exigences » et « n’est pas destinée ni appropriée à des fins de certification », souligne le texte dès la page 1 ! Mais n’est-ce pas un faux débat quand on sait qu’une norme sur l’anti-corruption[5] est un système de management certifiable ? Parmi les normes structurées actuellement selon la HLS, la NF EN ISO 9001 est celle qui jouit de la plus forte antériorité (plus de trente ans). La définition qu’elle donne de la qualité a le mérite d’être simple (§ 1 Domaine d’application) : conformité aux exigences (des clients et légales) et accroissement de la satisfaction des clients. Cette définition ne peut-elle pas être élargie à la RSE en remplaçant clients par parties prenantes (ou intéressées) ? La réponse à cette question n’a-t-elle pas été apportée il y a déjà une trentaine d’années par la notion de « qualité totale » (ou « globale ») ?

En tout cas, la norme NF EN ISO 9004 (dont la première version date de 1987) définit ainsi la qualité dans sa version récente : « aptitude des caractéristiques intrinsèques de l’organisme à répondre aux besoins et attentes de ses parties intéressées »… N’est-ce pas une définition cohérente avec celle d’une démarche de RSE ? Oui, si l’on en croit la fin de la définition de NF EN ISO 9004 : « afin de donner confiance dans l’aptitude de l’organisme à obtenir des performances durables ». La RSE étant la contribution des organisations au développement durable, CQFD.

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